一、中国企业经营质量和盈利现状
在一个经济社会之中，企业实际上是其中一个最基本的分支，作为企业来说，赚钱的问题其实是一个最核心的问题。从整个中国企业现状来说，确确实实盈利的状态不太好，这样的话也会影响整个企业持续发展的问题。
企业要赚钱这绝对是一个非常重要的硬道理，但是问题就在于，很多的企业确实在赚钱的能力上，和赚钱的机会把握上，以及赚钱的方式上，其实都出现一个重大的偏差。所以当大家赚到一些投机利润的时候，企业却不能保证长期有效的利润，这就使得整个企业在整个经营管理上缺乏一种持续性，稳定性。
那么利润这个话题，在现实的状态之中，我们也同样会发现缺乏基本的研究，在经济学里面两个最基本的道理，一个是收益定律，一个是代价定律，但是很少有人把收益定律和代价定律联系在一起，这就是利润的关键。因此我的基本理论思想，实际上是建立在收益和代价平衡的基础之上，这才是企业赢利的关键。
我花了将近20年的时间一直在研究企业的利润发展，今天我就要来跟大家谈谈利润如何影响企业持续成长之道的。
利润现在已经成为了中国企业一个核心的问题，我们首先看到的是，很多中国的企业家其实比较关注的是机会理论，比如说做新的行业，跳进去以后毛利率会很高，而且大家也很喜欢这种先机理论。
这种先机抢的越多的时候，大家跳进去的时候，你就没有了先机，这个时候出现最大的问题是持续性的问题，所以先机是有，但是先机能不能持续性地稳定住，也就变成一个收益，确确实实是很难做到的。
一个很典型的行业，就是房地产行业，你可能发现，今天中国只要是赚钱的公司都去做房地产。房地产其实是一个非常典型的机会行业，我研究过在美国上世纪60年代、70年代所有的房地产模式，一个世纪下来以后，基本上在前100家已经没有了，只剩下7家有名字的，这说明了什么?说明了这就是一个机会性行业。但是不代表机会性的行业不能做。
我们可以看到今天在中国很多做房地产的公司，现在完全被拖垮了，在中国有将近7万家的房地产公司，经营都不能称之为企业，只能称之为项目，他一个时间过了以后，第二个项目接不上，这个企业的持续成长就没有了。所以几年前我跟万科也就在说，其实在我的眼中没有项目，我看到的是一个一个产品，如果说房地产公司能够把项目连接成一个产品来经营，并且一个个持续做好的话，这个时候他就形成了企业性。所以企业性关键是能够滚动。
第二个很重要的问题就是关于大家对资源的偏好和抢夺，今天很多行业就喜欢去抢资源，前几年抢煤矿，抢铁矿。这个还是要建立在需求基础之上，有的时候抢了很多资源，其实资源有相对稀缺性，我们可以看到，今天很多做资源性的企业，又开始陷入痛苦之中。我们不能简单地讲怎么做资源，而是怎么将资源和别的行业之间连接和构建起来，从而变成一个整体企业化的行为。所以今天很多的企业家，只是一个单一方面的精英，这样就显得不够企业化。
同样我们今天看到了在中国目前开始银根紧缩，大家可以发现钱很紧张，其实在企业经营过程中永远会碰到钱紧张的问题。那么企业的钱其实来自于三个方面：
第一，从盈利中来，这是企业的基本资金来源。
第二，从资本方面来，资本方面我们就可以说是上市、融资。
第三，从债务来进行融资，这些融资的手段，其实背后还是用钱的能力，这个时候会发现银根紧缩的背后，其实是用钱的效率不高。所以现在银行的坏账率高，其实是与很多企业的效率低联系在一起的，这世界上其实不缺钱，缺的是好项目，好企业，所以好企业，好项目，其实资金是追你而来的。
但是问题就在于每一次银根紧缩以后，就会迅速淘汰一批急功近利、高度负债的企业，甚至淘汰了一些好企业，也就因为他们在资金上面不够谨慎，不善经营，经营不足。今天中国的很多产品型企业起家的企业家，创业家，不太善于驾驭金融，这个时候他们往往就倒下去了，这点在温州这些地区就显得特别突出。
第四个方面的认知，我认为有差错，现在企业一个劲地上市、上IPO，IPO是很好的事情，让企业能够借助资本的力量，能够推进更迅猛地发展。但是问题就在于我们把IPO当成了一个目标。
上市后很多企业就开始造假，甚至没有长期战略，仅仅把它当成了上市的一种追随行为，所以上市后，你可以发现企业持续的质量却不高。我研究过创业板和中小板我们上市的一些企业，上市两年后他们融资的资金总额，居然高达70%多没有使用，那么问题就来了，当初为什么要融这么多资金呢?这其实都是被证券公司忽悠了。这其实也和企业家有关，比较无知，所以IPO就当成了一个追随，问题就在于你上市以后，企业的盈利行为是不是能够持续地支撑，这是一个很大的问题。
我们看到财务有一个指标，叫做股东回报率，利润除以股东权益，你要知道一旦上市，你扩大了股东权益，但是你的经营是要靠你的净利润来支撑的。所以说这个时候我们看到了股东权益迅速增加了，但是净利润的成长是需要时间的，因此一般来说我们看到很多的企业只要一上市以后，股东回报率急剧下滑，你会发现市值就开始掉了。
我刚才就讲了我们在IPO上市以后为什么市值不高呢?很多的企业家不会管理自己公司未来的价值，其后创造利润的能力是比较低的。
利润能力比较低，又不善于管理股东权益，这个时候资本收益率太低，最终是有影响的，企业创造利润的能力比较差。我们从网上找的一个最新发布的上市公司上一年度的财务报表，我挑选了一些公司来讲，来自八大典型的行业，金融业、房地产、水电、煤气、交通、物流、采矿业、服装制造、电器制造和批发零售。你可以发现其实股东回报率都是比较偏低的。
有很多明星企业，比如中国银行，中国农业银行，你看银行业其实股东回报率只有十几。
看起来在整个回报率上面不算差，你可以看到当它净利润高达30%多的时候，你就知道其实股东回报率是偏低的，关键是资产的利用率太低。所以这个时候可以看到一个很严峻的问题，它的管理效率是比较差的。
我们也看到了，有些国有企业靠的这种垄断地位，有很大的资本杠杆作用力，用自己很少的钱撬动很多资产。从一个方面说起来，这样会提高股东权益，但从另一方面说起来，其实也暴露出它使用资产的能力是比较低的。所以我刚才给大家看这些数据很重要的目的，其实是要来看看我们中国企业这些经营质量。
我们也看到一些市场化竞争度比较高的，比如七匹狼、九牧王、报喜鸟、美的电器、老板电器、小天鹅，可以看到这些竞争性的领域，股东回报率也是比较低的，不得不说，股民们没有办法从每股收益上去分到钱，只好通过炒作股票获得这种交换的利润，从另一方面也可以看到股市上的泡沫，以及股民的短期行为，其实是有原因的。
我们所看到上市公司的财务数据，其实我的目的是为了能够简单的来说明一下问题，我们从整体上看起来，其实中国的上市公司，经营质量是低于全球的平均水平的，中国上市公司前1000位，经营的质量其实也是低于全球的平均水平。从这个角度可以看到今天很多公司需要的是迅速提高自己创造利润的能力。
二、企业经营的四大误区
关于如何创造利润的能力，我认为有几个问题是需要来澄清的。
1 资产≠财富
第一个澄清的是中国企业家一定要认识资产不等于财富，农业社会的思维对我们企业家影响是比较大的，我们总是认为拥有更多的资产，我们就创造更多财富。
你会发现倒闭的企业往往是拥有一大堆无用的资产。其实一个公司最值钱的是创造收入的能力，因为所有的公司资产归根结底都是成本，而成本就要想想看客户愿不愿意买单。所以拥有强大的资产，往往现在是很多企业一个沉重的负担，所以资产不等于财富。
我经常开玩笑说，我们都有农民意识，农民有了钱就是拥有土地，拥有房屋，这些就把他当成一种财富。如果说有这种认识，就会发现你的资产转成收入的能力比较困难。
2 上市≠发展
第二个问题要注意上市不等于发展，很多的企业家把上市作为一个梦想。
一旦上市以后，企业的未来发展缺乏一个方向，上市是一个公司战略规划中的一个手段，借上市融资的力量，借公众公司平台能够提升公司的竞争力，获得品牌影响力，能够改善公司的治理结构，能够圈到更多的人才。
问题是我看到有一些上市公司，上完市以后仍然是夫妻老婆店，仍然是大股东一个人说了算，仍然是董事长兼总经理，兼财务总监，其实都是一个人说了算，表面上设置了很多职位，表面上设了股东会，董事会和总经理层，其实在经营上面都是独断专权，这样的话其实是很难让这个企业保持持续稳定的发展，特别是人才也难以待得住。
所以说我们现在看到很多企业家又开始忙着要上新三板，注意新三板最后还是要有企业的盈利能力，我要给大家特别强调，上市不等于发展，其实上市以后，如果说你仍然停留在原来的管理水平，你的企业成本会更高。
3 融资≠赚钱
第三问题融资不等于赚钱。可能今天的课堂上有很多都是比较专业人士，比较容易理解，但是大家知道，我们今天看到很多企业真正实现资金的能力是弱的，他从客户那里赚到现金的能力很弱，这样的话就不断靠融资来收入，融资收入越多，结果企业就会把命运交给债权人，每次银根一紧缩，高负债公司就倒下了。所以过高的融资往往是企业死的更快的路径。
4 规模≠能力
第四个问题要给很多企业家讲的，规模不等于能力。现在很多的企业盲目求规模，大家看到在互联网的影响之下，各种各样的小微企业越来越多。我最近在江浙地区做调研，我发现一个现象，很多民营企业，特别是中型的老板干不下去了，大概是在1、2个亿，或者几千万，他们现在干不下去了，怎么办?就开始把公司包给原来的员工，这些员工就变成一个人，两个人，或者把家里人带来自己干，他们就变成一个几百万的小微企业，老板就开始收租金了。
所以这就是一个新的现象，而且最近江浙地区出现招工特别容易，所以倒闭变成了一个风潮。这里面有一个很大的问题，规模其实是扩张起来了，但是规模没有能力支撑的话，规模就变成一种负担。所以就出现了大量的企业又被不断的拆成小公司进行维持，这批老板就被洗掉了，我觉得很可惜，这时候看到了很严峻的现象，很多企业开始扩张，就变成了找死的路径。
三、用财务的思维打通企业的经营管理
刚才给大家讲了这样的四个关键的调整，我到底要提出什么样的思想?那就是，要用财务的思维来打通企业的经营管理。
财务的思维是什么?就是要平衡收益和代价，所有的经营行为就应该要沿着这个主轴走，所有的管理其实是要来平衡这两个方面。所以经营管理其实是一种表现，但是财务的思维是变成一个支撑力。
有了这样一个基本思想，我认为我们就要理清楚这样五大概念，资产、销售额、利润、现金和股东收益。
1 资产
对于我们企业家来说，或者今天在座我们一些财务人员说起来，五个概念都比较熟悉。但是如何的把他给贯穿起来，怎么活学活用，我认为更加重要。一个就是我们所看到的资产，我刚才已经讲了，资产背后就是成本，所以在设计资产的时候要考虑一些问题。
资产，不管是固定资产、流动资产，按照我的认知说来，企业要尽量扩大流动资产，因为流动资产是存货和应收帐款，它对整个营业收入贡献更直接，尽可能减少我们的固定资产。今天在整个国家不断购买固定资产，这已经变成一种风潮，但是今天这些固定资产又变成了闲置资产，最后变成企业的巨大负担。
这个时候可以发现我们整个国家固定资产闲置率太高，但是政府和企业拼命开始在扩张固定资产，这样的话最后都会转移成为企业的沉没成本。
2 销售收入
第二个问题是销售收入，大家知道所有的销售收入，其实是企业的外部能力和内部能力之间的结合。外部我们看到是市场的需求，内部我们看到的是对销售的支撑力，或者促进能力。所以一些行业，或者有些新兴的企业，特别是新行业投入的时候不要太大，我经常问人家，你是做哪个行业的，一听就知道大概你的营业额应该达到多少。
所以销售收入是跟市场容量联系在一起的，同样也跟客户成熟度有关系，如果这个市场还是要你去教育的话，你就会发现营业收入代价就比较高，保健品就是这样。
3 利润
第三个问题是利润，我们大家都知道利润是收入减去支出得来的，这个时候你可以发现利润获取，有了他的前提条件。你的收入其实是你的外部能力，你的支出是管理能力，收入是你的经营能力，支出是你的管理能力，这之间平衡就是你的净利润。所以利润值的高低，首先是取决于你收入大小，其次决定你花钱、用钱的效率，所以我们看到同行之间，利润会差很多，他背后其实跟经营无关，更多跟管理有关。
4 现金
第四个问题就是现金。我们很多企业家不太重视现金的问题，也就是有收入没利润，有利润没现金。其实现金反而是企业日常管理中的核心问题，所以说一定要控制住现金流，控制不住现金流的公司都是因为经营失控。所以我们需要把现金流跟整个经营活动连贯在一起，现金流管理其实是一个经营管理的过程，经营管理的水平低，现金流就开始失控。当然现金流其实还有一个预判过程，计划性越差的公司往往会导致现金流断流，有的人说现金流断流由于银根紧缩，其实跟这个企业的计划差有关系。计划差的原因跟这家公司管理差有关，管理差背后是跟企业家的意识落后有关。
5 股东收益
最后一个我们需要强调和理解的就是股东收益问题，我们一般讲股东回报率。我认为一个股东回报率对中小型企业说起来，一定是三年就能够赚回一家公司，不能低于30%。既然这样，投资小小的，利润是要大大的，大家看到为什么轻资产公司会在股市上受到欢迎，很大原因股东回报率很高，所以股东收益是很重要的。我们再讲我的企业怎么怎么好，其实你可以发现真正支撑这个企业市值、股价，最后其实拼的是股东回报，或者股东的收益。那么对企业长期固定发展说起来，其实股东的收益往往也是一个终极决定指标。
四、YTT利润管理体系的定义
刚才给大家讲了如何去理清楚五个基本概念，理清五个基本概念以后，大家会发现很有趣的是，我是从财务的角度来讲经营的。我们要如何的去分析它，理解它呢?我的研究思想就是YTT，利润管理体系，YTT的利润管理体系是什么?Y就是英文的昨天，TT就是英文今天和明天，大家都知道每个人都活在这三天里面，有的人活在昨天，有的人活在明天，当然更多的人需要活在今天。
所以一个成熟的人要知道自己有什么，从昨天留给你的，你要知道你要什么，就是在于你的明天，你才知道你今天去做什么。所以你有什么，要什么，才知道做什么，这就是昨天今天和明天。从企业的角度来说怎么去理解它?你要分析你的昨天，决策你的今天，但是你要预测你的明天。这个又从哪个路径去做到呢?我要告诉大家，你要分析你的资产就知道你的昨天，你要决策你的利润，知道你的利润从哪个角度去影响，就知道你今天的事情怎么做，但是你要预测明天，就是你的现金流，因此资产利润和现金决定了这三天。
刚才给大家讲的这三天，我们知道了昨天今天和明天，我们做事的时候，就能够有一个非常好的思维。这种思维也就是YTT的利润理论基础，有了这个今天昨天明天，我们就要知道三个分析问题的角度。
第一，要用未来看今天，要选择路径。
第一个讲三个看，第一个看，就是要用未来看今天，其实要选择路径，因为你用今天看未来是看不到的。那么我们用未来看今天的话，我们所看到的东西往往是能够很好的理清楚，我们要用目标来选择过程。
只有用目标选择过程以后，我们才能够很好的设计自己的路径，就像我们人生一样。当你已经准备活到100岁的时候，你从100岁老人来看今天的问题的时候，你就有了从容和淡定。
第二，要用高空看格局，高度很重要。
第二个非常重要的我们要用高空看格局，高度很重要。我们有的时候讲往往是小市场，小地方产生大企业，因为他本身这块地方市场量是有限，因此他不得不考虑全国的市场。但是我们很多资源很丰富的地方，他就不愿意走向全国，他也就变成一个小公司。高空看格局，讲的就是你的布局要大，要有渐进式。
第三，要学会的是用外部看自己。
第三个我们要学会的是用外部看自己，这个外部是什么?就是客户导向。我们说内部不断盯着自己的话，你永远看到的都是问题，但是我要告诉大家内部的问题是效率，为什么我们所有的员工都说公司不好呢?因为他看到的都是内部的问题。但你可以发现有些公司内部问题处理很好，但是倒闭的很快，有些公司一堆问题，但是他还是一泻千里的去发展，这里面不是内部问题第一，但是我们的经理人，往往成绩很低的人，总是把内部的问题当成天大的问题，但是影响企业的一定是外部问题。
所以外部问题就是你与供应商关系，以及和市场，和行业趋势的关系。我所总结的内部的问题是效率，外部的问题是生死。有些公司特别喜欢搞管理，管理往往是从内部出发，那就是很糟糕了，管理只是一个调整的方式，但是管理的方向是取决于经营的，所以离客户越近的事情要认真的做，要立刻的做，和马上去做。从外部看自己，其实更多是要让我们建立客户导向，所以财务也应该从这个角度思考。我经常开玩笑，如果要让一个公司倒闭更快一点，就让会计当总经理吧。原因就是他看到更多的都是成本问题，没有看到发展的问题。
五、重塑企业的财务衡量指标
我刚才讲了这三个角度以后，我下面给大家讲的要重塑企业的财务衡量指标。这种财务衡量指标的关键是什么原因?就是我们原来很多会计指标，其实是有问题的。我们看到利润这个词语，其实更多是从会计指标讲，会计指标是什么?其实是根据会计制度来计算出来的一个金额。那么会计制度本质上又是什么呢?本质上是政府的计税方式，这样的话其实这个利润值，更多是计税金额。
很简单，我们来做一个算术题，比方说有一家公司销售收入200万，净利润100万，我们当从这个值来看，这是很不错的一家公司了，因为净利润率50%。这个其实是有假象的，这个利润只计算了经营的支出，因此很重要的，我们再来看如果这家公司投资了2000万呢?你就会发现这家公司的经营质量并不好，问题就在于2000万并没有表现出来。所以企业这个概念不等于利润，严格意义上不等于会计利润。所以我们需要重新来看利润指标。
单从一个会计利润来看一家公司是有问题的，所以我们更着重看股东回报率，或者来看经济利润，什么概念?会计利润减去企业的资金成本，这样的话我们就可以更清晰的看到这家企业真正用钱的能力。第二个指标我们要看到毛利的问题，我们经常做定价，比方说有一家公司，一个产品卖100块，成本是70块钱，我们就知道毛利是30块钱，今天有个大客户说你65块钱卖不卖，会计给老板的建议不能卖，其实这就是错误的观点。
因为会计在计算这个成本的时候，其中有一个间接的成本是靠分摊，为什么绝大部分公司的成本是不准的呢?这就是分摊的方法有问题。
因为是一个税务会计，抓的是整个计税总额，单项产品的成本不重要。我们真正抓好每个产品的定价，管好每个产品的策略，就必须准确计算哪一类产品是赚钱的，哪一类产品是不赚钱的。我吃惊地发现，我有个学生在苏州，他们有6000多个产品，我们认真算过以后80%的产品是不挣钱的。
于是我们看到一个严峻的问题，传统税务会计计算方式，已经严重影响了企业的经营决策，所以他们不仅仅在整体的决策上面，同样也影响了企业的定价方面，也更影响了企业如何来判断客户价值，产品价值和员工，或者业务团队的价值。样的话就变成了两张皮，就没有办法能够做好更好的价值管理。
刚才给大家讲的是如何来重塑我们财务衡量的指标，大家不要简单的看财务衡量指标改变，财务衡量指标改变，既影响了经营的决策，又影响了绩效考核，最后又会影响到企业最后的发展方向，同样也会影响到企业如何控制风险。所以我们看到了今天中国的经营情况，会计管理是落后的，企业家财务意识是偏颇的，整体公司经营又缺乏财务思维，所以这样的公司只要长大都会导致死得更快。
1 第一个新的盈利指标——毛利
所以说我们要注意的问题，要重视下一步，不仅仅重视财务衡量指标，刚才我在说原来这项指标有问题的话，又如何去做呢?在YTT利润管理体系里，我提出了要重塑，要建立新的利润盈利指标。第一个盈利指标，就是利润空间的管理指标，所以我提出来毛利这个盈利管理指标，通过这个毛利的指标，能够很好地分析单个产品盈利空间，毛利是什么?售价减去直接成本。
2 第二个新的盈利指标——运营资产
第二个我提出一个新的盈利管理指标，就叫做运营资产。运营资产是什么概念呢?我们就是要用总资产减去我们的运营负债，这样的话我们就知道需要匹配怎样的资金，如何来管理我们的资产效率，如何来进行融资的计算，我吃惊的会发现绝大部分财务总监，老板，真的不知道自己公司缺多少钱，或者必须要融多少资，这一点方面，我们既看到了资产的使用问题，但是背后其实也有个资本的使用效率问题。所以我也提出来这个关于利润代价的指标。
3 第三个新的盈利指标——净流动资金
YTT利润管理第三个盈利管理指标，如何来抓利润的效率。企业日常管理工作其实就是要推动利润的效率，利润效率直接体现在整个经营活动的管理。我们以前搞经营活动都是在各个职能上面，其实各个职能就开始分散掉了，我们没有综合的指标把这些职能统管起来，我提出一个净流动资金的概念，我们学会把存货，应收和应付这三个指标绑在一起，构成了净流动资金值，他不仅仅来管理我们现金流匹配，更重要的是用这个指标来管理各个职能部门运营的效率。刚才给大家讲的是YTT新的盈利管理指标。
4 重塑资产管理：两大资产(分向)管理
YTT新的盈利管理指标中，我们又提出两大资产(分向)管理，流动资产和固定资产，我非常清晰的把他给区分一下，固定资产其实是决策问题，他是一个该不该的管理，流动资产是一个效率问题，管理好不好的问题。我们把决策问题来进行归类，而把管理的问题又来进行衡量，这样的话可以帮助很多企业很快的去抓住这个问题的实质。我们大家说只有分的清楚，你才能管的清楚。这是给大家讲YTT的管理工具。
5 重塑现金管理
下面我还给大家再讲个管理工具，现金管理手段，我给了大家一个波浪图，把收入、现金、贷款、应付款跟存货，通过这几个实际状态划出来，你就可以很好地控制企业的现金流管理，和你的贷款管理，可以很好地来管理住企业的整个资金流，钱不是越多越好，而是将钱用的效率越高越好。所以说我们用这个工具可以很好的管理住你的现金流。
六、利润提升的五大决策
再一个关于利润如何来提升?YTT利润管理体系非常重要的将利润切分成为五大决策，销量决策、售价决策、成本决策、费用决策和固定资产的决策。
这几个决策如何做，如何来平衡，既是企业家日常管理的问题，也是我们很多经理人必须要面对的管理问题，我们把它进行区分。
1. 销量是用什么方法来推进的，推进销量的时候不是简单的讲促销，还要考虑到平衡，因为所有的销量是需要刺激的。
2. 看到价格问题，价格更是绑在利润上，利润更是靠价格的，所以定价如何去定?定价又如何影响到利润?这些我们有一系列的方法来阐述，也来帮助大家。
3. 成本会影响的要素是什么?
4. 变动费用又会影响我们最后管理的效率，其实经理人日常工作都是在使用费用的。
5. 我们也看到了固定资产的决策，今天绝大部分企业固定资产投入都是过大，和营业收入之间不匹配，问题就在于我们从来没有算过，没有算的代价，就导致了后果是非常严重的。你的营业收入进来以后，你的利润很大一块被你的固定资产，固定费用吃掉了，这样企业一旦有一些经营的波动，这个时候你就会发现，你就很快面临了亏损。
七、如何掌握YTT的利润管理体系
一个企业家如何来掌握YTT的利润管理体系呢?这些利润管理体系我们既总结了国际大公司的操作，也是我10多年来自己经营企业，在外企经营企业的心得，以及辅导了国内几千家公司的经历。怎么样掌握它?
第一个就是要建立仪表盘。企业要有一套管理报表。大家知道开车要开的好，首先要知道有没有加油，你要知道你开的过程中，是不是过热了，或者车超速了，仪表盘是很重要的，因为他是一个最基本监控体系，所以企业要有仪表盘。这个仪表盘我就可以通过管理实践班来帮助大家解决。
第二个是操纵杆。你有了仪表盘以后，企业要往前行进的时候，就要像一部汽车一样有操纵杆，我们讲操纵杆就像开车一样，你要有油门，刹车，离合器，方向盘。这个时候其实五大决策，三根杠杆，就是要帮助大家来解决你如何来做决策。我们讲要给大家决策般的体系，就是要告诉大家你如何来做这个事情。
第三个定位仪，要定位，要有导航。这几个问题解决以后，还是不够的，企业你的方向盘一打起来，你要开始到哪里去，我们讲你要定位，要有导航。这个时候就牵扯到你要选择客户，你要选择那些市场，你要选择你的客户，产品，组织，这三个连接起来。我们讲要模式重塑，用定位的方式来改变你的模式。如果说某一家企业经营环境很恶劣的时候，我们往往建议他要进行模式调整。
第四个是建立驾驶舱。我们看到了有了管理班，决策班，模式班帮大家解决仪表盘，操纵杆，定位仪以后还是不够的，还要建立整体的驾驶舱，要把战略，战术，战斗贯穿起来，这就要用到大家也很熟悉的工具，预算，当然这个预算我们要求，要更能把经营打通，要有预算控制感这也是YTT利润管理体系的四个大块，仪表盘，操纵杆，定位仪和驾驶舱，这就能够保证企业长期有效的利润增长。
问： 现在服装企业存货的压力都很大，一定程度上影响到了企业的资金流，也影响到了现金周转的效率，对企业盈利带来较大的压力，您认为服装企业如何推进去库存工作的开展?
答：关于去库存的问题我认为不是一个简单地去库存的问题。我前面也讲了，要用财务的思维去经营企业。关于存货压力问题，现在服装行业的问题很严重。
问题是三个原因造成的。
第一个原因是服装作为消费品，基于老百姓收入提高，所以服装需求很大，一下子刺激行业的蓬勃发展。
第二个原因是服装行业的经营模式，前几年大家拼命地不断地上货品，每一个新款的上市，有一部分卖掉，但作为时令性产品，有一部分作为存货留存下。
第三个原因，是国内典型的问题，抄板很严重，产品之间没什么差异，导致存货压力很大。
这仅仅是为了实现企业产品销售的基本手段，但不是必须的手段，要实现去库存，必须改变现有企业的盈利模式的转变。我有一个学生，他进行改变的时候，每个季节采取订货制，由经销商和客户选款，选了以后决定库存是多少。这就真正提高了企业产品的适销对路性。所以，改变企业的盈利模式是真正去库存的有效办法。
问：受电商的影响，线下关店潮持续发酵，开店及店面维持cost加大，产出能力急剧下降，但优衣库,H&M逆势而为，收获了不错的市场空间，您如何看待这个问题?
答：受电商的影响我认为也是必然的。今天的商业成本特别高，这是和国家房地产发展过热相关的，开店的压力就很大，其实在美国，店租是很便宜的，但中国的店租就很高。
我们看到优衣库，H&M，ZARA，实际上更重要的是建立在“单一大店、多品种、快交货”这种方式上作出了改变，他们其实是在做快速消费品。在快消品方面，中国企业在产品设计能力上面是不够的。大家都想学优衣库，H&M，其实他们的供应链管理水平非常高，第一个是来源于产品每一季节的把握，第二个是多款产品，第三个是每款的库存量非常少，第四个是供应链管理速度特别快。
问：在产品同质化竞争的情况下，公司该如何进行采取有效的措施，以免深陷价格竞争的“泥潭”呢?
答：这个问题很通用。产品同质化情况下，为什么不让产品不同质化呢?
可以有三个调整：第一，可以改变你的客户，第二，可以改变你的产品，第三，还可以单一突出某一项功效，这样价格竞争就能回避了。
问：现在的转型升级其实应该是第一代企业家都重视的问题，也是社会顺畅发展的基石，请问从您的角度，您看到财务指导企业转型升级的要点在哪里呢?
答：这个问题可以从三个方面来说。
第一，让企业回归到原点，就是赢利能力。否则做什么都是空的。企业如果不回到价值的原点去思考，企业是没有未来的。在我们周围，有很多企业爆发的、倒闭的，这些企业风起云落很大的原因，就是企业没创造价值。所以企业既要发展，又要创造价值，特别是给股东创造价值。今天上市公司的质量普遍不高，就是因为盈利能力很差，企业要围绕这个方面定出核心的衡量标准，否则出问题是迟早的。
第二， 实现企业的差别化竞争，将企业各个经营的面打通，关键是提高企业给客户提供价值的能力。
第三， 强化企业核心管理和整体的系统管理，将企业的财务、经营的面都打通。
可能今天群里很多人都是做财务的，可能会考虑的更多的是财务核算，财务合规性的问题。未来其实核算会计越来越没有出路，被计算机所代替，管理会计会越来越重，管理会计如何和经营相结合，就是我一直提倡的，YTT管理体系就是要告诉大家如何将财务的思维整合，和经营相结合，这就是我想要传递的东西。对于财务人员来说，这恰恰是最需要提升的，否则下一个失业的可能就是你了。
问：现在中国服装业出现的三种模式，大家都在学习与模仿，一是红领，二是海澜，三是优衣库，请解读一下。
答：我不认为它们都已经形成模式了。如果你要跟着人家学习和模仿，你就是没有自己的特色了，要想想你的品牌的特色在哪里。它们是否能真正走出来也很难说，关键原因在于你能否快速、准确地给顾客提供价值，同时，自身供应链管理水平是比较高的，所以我不认为他们已经形成了商业模式，即便你能学会，你所有的追随者也是死得很快的。李宁学优衣库不是也没学成功吗。
我也在讲YTT的盈利模式，我在思考盈利模式的时候不认为哪个企业是可以照搬的。最重要的是，设计好自己的模式，并且别人很难一下子模仿到的。