麦肯锡有个解决问题 7 步法：
掌握真正的问题。
对问题进行整理。
搜集情报。
提出假设。
验证假设。
思考解决办法。
实行解决办法。
这是通用的解决问题框架，即便我们遇到陌生环境里的新问题，也可以使用它来开展工作。
但是框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。比如你知道演讲要根据坡道、发现、甜点这种结构来设计内容，但你并不一定能真的设计好一个演讲的结构;再比如你知道 MVC 模式可以很好的分离数据和呈现，可你在开发中用不用得好也很难说。
要想能够运用某个框架快速解决问题，还需要打通一个关节：通过练习，掌握高效使用框架的技能和习惯。
这本书——《麦肯锡工作方法：麦肯锡经营的 39 个工作习惯》，就是从这样一个角度出发，围绕解决问题 7 步法，分门别类总结了 39 个工作习惯，帮助你养成习惯，驾驭框架，解决问题。
对于这类字典类书籍，我一向的做法是摘录我在阅读时频频点头的条目出来给大家看，这次也不例外。
>> 习惯 1. 保持“从零开始”
麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。
因为往往委托人交给我们的问题，并不是真正的问题，比如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲?”，很可能问题并不是“员工没有干劲”，而是经理不能很好的和下属沟通，不能有效激励下属。
所以我们必须要跳出问题的表象，避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么。
再举个例子，订阅号程序视界发布的文章“时间管理也救不了我啦!!!”中描述的问题，看似是时间管理的问题，实则是“识别关键要务”的问题。
保持从原点出发的思考方法非常重要，因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。
温伯格的《你的灯亮着吗》对这点也有精到的描述。
>> 习惯 4. 在“下雨”之前准备“伞”
这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。但是这本书把它具体化、方法化了，我们更容易知道怎么做——看看下面这张图就清楚了：
“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。
“雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。也就是说，根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。
“伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。只要带伞出门就不会被与淋湿。
>> 习惯 10. 保持 PMA
所谓 PMA(Positive Mental Attitude) ，指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。
这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感，不过残酷的是，它是对的!
如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。这样你工作的品质和效率都会得到提高。
对上司保持尊敬，并且绝对服从，做一个听话的好员工。
不管上司说什么，只要保持回答“是”就好。
“但是……”
“哎?”
“可是……”
“有困难!”
“做不到。”
从现在开始，把这些回答都从你的字典里删掉。
老老实实地回答“是”，然后按照上司的指示进行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成功。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的!
或许有人认为，这岂不是和奴隶一样吗?那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。
2011 年 08 月 29 日，马云发内部邮件时说的话，也是一样的逻辑：
刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。
在《致加西亚的信》一书中，也有类似的观点。
>> 习惯 11. 摸清上司的类型
在分答(搜索“安晓辉”可找到我)上经常会收到类似“怎么和领导搞好关系”、“要不要拍马屁?”、“为什么能力不如我只会和领导搞关系的同事，加薪却比我多?”这种问题。
这个习惯可以解答这类问题。
深受上司喜爱的部下都有一个共同点，那就是具有摸清上司类型的能力。
工作能力差的人，不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。结果，他和上司之间的配合就会很不搭调，工作难以取得进展。
在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。
书里从两个维度区分上司类型：性格和任务管理方式。
从性格上看，要识别上司是“情感型还是理智型”。
这种划分，遵从的是 MBTI 当中的第三个性格维度，比如我的 MBTI 代码是 INFP ，第三个字母是 F ，就是情感型的，第三个字母是 T ，就是理智型的。
如果你知道上司的 MBTI 测试结果，就很容易区分出来，如果不知道(大概率)，就只能多多观察他的行事风格来推测。
情感型的上司，直率、感情丰富、有气势、重视共鸣、容易感动，做决定时偏好感性，注重考虑人的感受。
和情感型的上司沟通，要着重情感表现，多使用引起情感共鸣的词语。比如你和他聊房贷，说你压力太大，心烦意乱、焦虑不堪，时常感到无力和沮丧，他可能就比较容易感受得到;比如你要请假参加孩子的运动会，描述孩子多期待你出现，他也很可能会爽快的答应，还会和你聊几句。
理智型的上司，自制、重视理论、准备周全、沉着冷静、讨厌借口和浪费时间，喜欢逻辑分析和推理，偏重以理服人，常常认为某些事情逻辑上怎样就应该怎样去做，你可能觉得他冷漠、不近人情。
跟这种类型的上司沟通，不用闲聊，不用套近乎，也不用表现你丰富的感情，这些不但没卵用，还会降低他对你的评价。比如你说自己家里事情多比较烦恼不能加班，他往往会冷酷地认为这是你自己的事情搞不定这是你的责任;比如你早上发给他的报告中有一个严重的数据错误，你解释说昨晚加班到凌晨 3 点太累了早上有点恍惚，他根本不会接受你这种解释，反倒会认为这人没有责任和担当遇事只会找借口。
开门见山、就事论事、逻辑清晰、有理有据，这是理智型上司喜欢的方式，转变你和他沟通的方式，主动配合，是良策。
从任务管理方式看，要识别上司是“单独型还是复合型”。
单独型的上司，基本上会集中于一件工作，偏好以串行的方式管理任务，一件工作结束后才会开始另一件。
在向单独型上司汇报工作时，要注意集中在一件工作上进行商讨和汇报。不要一会儿东一会儿西，那样很容易引起他的愤怒。
复合型的上司擅长多任务并行，不怕被打断，喜欢像八爪鱼一样同时搞定多件事情。
遇见这种类型的上司，你尽管提问题，找他商量，他不会烦。但是，他很容易遗忘，你今天提过的事情，可能明天他就忘了。他处理的很多任务也很有可能不了了之。
在工作中，如果我们知道自己的类型，摸清上司的类型，就可以一边发挥自己的长处，一边配合上司的类型进行工作。
>> 习惯 12. 用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
有一次，我的一个同事找我说：“老大，你有时间吗?我想和你聊聊。”
我说有啊，于是我们到会议时，他告诉我他要离职。
我好尴尬，没有任何准备。
还有一次，我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题，我走到他工位前说：“XX，你下午有时间吗?”
他猛一抬头，眼露警惕，生硬地问：“什么事?”
这是两个很不好的开头哦。
如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚，别人就比较容易配合你。
比如我那个要辞职的同事如果说——“老大，占用你10分钟的时间，和你聊聊辞职的事情”，我就可以知道他要跟我说什么，可以安排时间来好好的聊。
比如我找别的部门同事讨论架构问题，用“XX，有个CMS架构的问题，想占用你10分钟时间讨论一下，可以吗?”这句话来开始，他就没那么大反应了。
>> 习惯 18. 确认“委托人”的意图
你的经理告诉你：“产品提了个需求，你看一下。”
你接受了这个任务，找产品经理讨论了一下，然后就投入工作，吭哧吭哧开始修改代码……
搞了三天之后，经理来问你：“周一说的版本，今天该发布了，搞得怎么样了?”
你一脸懵逼：“啊?!你不是让我看新需求吗?我正在实现产品提的需求，那个版本还没来及弄呢。”
经理一脸黑线，立马吧啦吧啦数落起你来。
是不是觉得你很冤枉?明明是你让我看新需求的哇!
然而，其实你一点也不冤枉。
因为你没搞清楚领导的意图，也没有和领导确认目标!
当我们接到一个任务时，一定要搞明白三件事：
背景和意图
工作目的
截止日期
这些都要在开始工作之前确认，在搞清楚这些问题之后再安排工作时间，这样工作效率和品质才能得到大幅度提高。
另外，在进行调查的过程中，也应该经常向上司确认工作的方向性是否出现了偏差。
如果没弄明白任务委托人的意图就开始按自己的理解猛搞，结果往往是领导一句话，你的工作就要从头再来。
>> 习惯 23. 诱导对方自己找出共同点
像刚进大学、刚入职场、刚进新公司、刚加入某个群这些场景，都可能会让你做自我介绍，你的介绍可能是这样子：“大家好，我是白娘子，请大家多多关照。”
请问，这样的介绍有没有用?
没用啊!
因为这个介绍里除了名字，没别的信息，别人无法找到和你的共同点。
如果改成这样：“大家好，我是白娘子，家在杭州西湖边，毕业于浙江大学，喜欢读小说，李碧华的《青蛇》是我最喜欢的，我还喜欢川剧变脸，还喜欢瑜伽，还喜欢自己做糕点，也喜欢玩《王者荣耀》，希望和大家多多交流。”
是不是好多了?新的版本里，透露了个人的家乡、母校、兴趣爱好，构建了彼此连接的着陆点。这样喜欢瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜欢玩《王者荣耀》的可以和你讨论装备……
当你和别人因为某个共同点连接起来，接下来的交往就会比较自然顺畅。
>> 习惯 26. 将自己的主张放在疑问里
昨天在一个微信群里看到一个问题：
团队里有个技术大牛，做的设计总是很难实现，可是他很坚持，谁说都没用，怎么办?
还有人在分答(分答APP内搜索“安晓辉”)上问我：
领导是从业务线过来的，不懂技术，他的安排经常不合理，导致效率低下，我该怎么提醒他合适?直接说他会很不高兴。
类似这种问题，我们在工作中天天都会碰到。习惯 26 提供了一个非常棒的方法，能让我们妥妥地搞定这些问题。
这个习惯的思路就是：运用疑问和提问，引导对方自己看到结果。
还是用书里的例子来讲，我前面提的两个问题，大家下来可以当做练习，把你想到的解决办法，写在本文后的留言里。
有个客户提出问题：“白色的杯子卖不动。怎么办才好呢?”
你知道白色杯子在市场上竞争力很低，应该推出不同颜色的款式。如果你直接了当地说：“很遗憾，我认为贵公司的白色杯子没有市场需求。这些数据可以表明……”
听到你这样说，对方肯定会非常尴尬——因为他的工作被彻底否定了。
但如果你尝试提出下列问题：
贵公司坚持生产白色的杯子很了不起，那么市场对白色杯子的反响如何?
顾客喜欢什么颜色的杯子?
现在销量最好的杯子是哪一款?
如果您是顾客的话，想要什么样的杯子?
您都在什么时候使用杯子?
您吃饭的时候经常喝什么?喝东西的时候使用什么容器?
把自己的意见和假设，融入其中，让对方自己思考问题的答案，他往往能够自己看到问题所在。
好啦，我们再举个例子。
公司的新闻 APP 要求用户必须使用手机号码注册后才能浏览新闻，你觉得这样不合理，应该允许匿名使用，或者用微信登录。
如果你直接找产品经理说：“这种设计简直脑残，用户什么都看不到根本不可能用手机注册。再说啦，手机注册也不方便，还要发验证码什么的，烦死了。”
假设你是产品经理，听到开发这样说，你会是什么反应?
尴尬，反驳，生气，愤怒……都会有吧。
如果你问产品经理一个问题：“你第一次用今日头条时，用手机注册了没?”他可能就会意识到自己的设计不妥。
>> 习惯 28. 认可!共鸣!激励!
麦肯锡的“优秀上司”们具有三个共同点：
认可部下。
与部下产生共鸣。
激励部下。
关于如何认可部下，我先摘录原文：
要想最大限度地激发出部下的潜力，最好的方法就是“认可”部下。虽然与“称赞”很相似，但实际上有很大区别。
所谓“认可”，指的是承认这个人的存在本身。了解这个人的过人之处。而“称赞”则应该在部下达成自己的期待时进行，也就是有条件限制的。与有条件的“称赞”相比，人们更重视承认自身存在的“认可”。一旦得到别人的认可，就很容易充满干劲，并且能够快速成长。使部下成长的上司，就是“认可”部下的上司。
这里对认可的描述，让我联想到对孩子的“无条件的爱”。所谓无条件的爱，就是你的爱不是因为某个条件满足才发生。比如孩子成绩好，你爱他，孩子考试考砸了，你就不爱他，横眉冷对棍棒相加，那你对孩子的爱，就不是无条件的，而是以成绩好为条件的，孩子是感受不到你对他本身的爱的。
要知道，你爱的是孩子本身，而不是因为他做出了什么成果你才爱他。
同样的，“认可”部下，关键在于让部下知道，你是“认可”他的存在本身。
这真的好难，是吗?
书里提供了一个方法，你可以试试：列出每一个部下的至少 10 个优点，将这些优点传达给部下本人。
>> 习惯 35. 寻找良师
这里说的良师，对应英文里的 mentor 。他可能是这样的人(符合一种或几种)：
倾听自己说话的人。
能够俯瞰自己的人。
给自己提供灵感的人。
激发自己潜能的人。
给自己提供刺激的人。
提醒自己错误的人。
与自己一起思考假设和解决办法的人。
你一定要在职场中找一个自己的“良师”，他可以给你提供反馈，让你更好的面对问题，更快的成长。如果你看过《刻意练习》，一定知道反馈的重要性——没有反馈，就没有成长。
在习惯 36 中，给出了良师应该符合的三个条件：
不人云亦云
直觉敏锐
专业性强
然后还建议，最好不要找直接上司和前辈作为良师。我猜这是因为工作中有利益关系，容易失去客观性。
曾经的上司或曾经的前辈，谦虚而且值得信赖的人是良师最佳人选。
不要担心别人不愿意做你的良师，因为如果你们之间长时间地相互保持这种关系，你们的人生都会变得更加丰富多彩。