当前全球经济已经进入数字化时代，这个新时代是互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能技术综合应用的时代，是实体经济与虚拟经济高度融合的新时代，是人的需求与技术共同进化与融合的新时代。就企业而言，如何实现数字化转型、如何提升数字化生存能力成为当前必须面对的现实问题，传统的组织和管理模式已经无法适应和应对，这就要求必须用数字化生存的思维进行组织变革与人力资源管理体系的创新，其核心在于人与组织关系的重构。本文将从人力资源管理的变迁，人与组织关系的演变，以及数字化时代组织变革和人力资源管理发展的角度进行阐述。
一、 思考人力资源管理问题的一般逻辑
当我们在思考人力资源管理问题的时候，必须回答清楚三个问题，它构成了一个基本的逻辑框架。第一，我们可以看到组织在今天发生了什么样的变化?或者说在不同时代之下发生了什么样的变化?第二，人发生了什么样的变化?第三，组织与人的关系发生了什么样的变化?
(一) 组织和工作的变化
随着数字化时代的到来，平台型、网络型等越来越多的组织形态不断出现，这些新型组织形态与传统组织形态相比具有不同的工作组合方式和不同的特点，主要表现在：
1、组织设计的基点发生了变化。传统型组织设计是基于目标和功能的，新型组织设计则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。传统型组织设计的基点是假设在一个相对稳定的环境之下，基于组织的能力和资源，预定一个战略目标，组织和职位的设计是以支撑战略目标实现为前提，是基于能力资源假设支撑战略目标实现而设计的组织。新型组织处在动态变化的环境之下，基于能力资源假设预设的目标变化越来越快，越来越难以实现，或者说越来越动态了。组织设计更加强调基于客户导向，而不是基于战略目标。组织设计的基点变成了怎么样更多的去捕捉到客户的需求，进而满足客户的需求。
2、在传统的组织中，职位是稳定的，工作内容是确定的，职责是清楚的。在新型组织中工作内容越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位完全动态化。工作内容由重复性、可复制性变为具有更多的创新性、难以复制性特点，大量例外工作成为常态。
3、传统组织内部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的。而新型组织中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。在任务中的角色旺旺替代了传统岗位的概念，成为组织运转的最小单元。
4、传统组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。新型组织中处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。
(二)人的变化
随着就业人群年龄代际的更迭，原有的管理理论和管理方法越来越呈现出不适应的现象，而且随着新知识、新技术的不断引入和应用在工作场景中，员工的行为方式和工作方式也在发生着变化，这种变化在对传统人力资源管理模式提出挑战的同时也构成了我们思考人力资源管理发展的另一个重要支点。
1、员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。新生代员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。
2、新生代员工的需求变得更加丰富和复杂，呈现出复合性的特点。既有低层次的物质需求，也有高层次的精神需求，各层次需求交织在一起。人的需求是十分复杂的，需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。这种复合性的需求对于经典管理理论中激励方式和激励效果的实现提出了挑战。
3、新生代员工技能要求发生变化，传统组织中强调单一技术要求，新型组织则更追求多种技能的综合要求。传统组织是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化，对员工技能的要求也体现为专业化。新型组织形态中，工作开展模式更多是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目型和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性，对于新生代员工技能要求也从职能专业化转向更高协同能力和更强的学习能力的要求。
4、新生代员工对于工作伙伴和工作场景有更高的要求，在新生代员工的诉求中，工作和生活越来越出现融合化趋势，追求实现工作生活交融化，工作娱乐化、娱乐工作化。在交融场景下，人与人之间的关系处理起来会更加复杂，组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈，人的素质的内涵也变得更加丰富而复杂多样。
(三)人与组织关系的变化
组织的变化和人的变化构成了思考人力资源管理问题的两个基本支点，最后是通过作用于人与组织关系的不断变化来推动人力资源管理的发展，这种变化大致可以划分为四个阶段。
第一阶段，“人”是工具。在农业社会和工业社会早期，生产的第一要素显然不是人力资源，而是土地和资本。只要有了土地和资本，工人是可以像生产原料、机器设备一样被采购。这个时期组织所追求的是简单的机械效率，这构成人与组织关系发展相对初级的阶段。
第二阶段，“人”“岗”匹配。随着大工业生产的发展，随着行为科学的研究发现人作为“工具”，作为提供力量的个体，不同的人在同样的生产条件下会带来不同的产出。人力资源管理的概念逐渐产生和发展，作为个体的人和人身上蕴含的不同要素逐渐被关注，这一时期组织开始研究人与岗位的有效配置，人与组织的关系进入第二个阶段。
第三阶段，“人”“事”互动。随着对人力资源认识的不断深入，人力资源作为重要的生产要素，在工作完成过程中的价值越来越大，人与工作的价值越来越呈现出相互促进、相互作用的特点，组织从单一研究人岗匹配转向研究通过人力资源开发实现组织和人的共同发展， 这一阶段可以简称为“‘人’ ‘事’互动阶段”。
第四阶段，“人”是目的。随着数字时代的到来，人力资本成为组织的第一生产要素，哲学家康德“人是目的”的理念逐渐成为一部分企业经营的基本假设，企业通过支撑个体满足客户价值实现发展，进而作为平台与个体分享价值，平台型组织正在成为主流组织形态，人与组织的关系进入崭新的阶段。
“人”是目的和“人”是工具的观点代表对人力资源截然不同的认识，同时反映出人与组织关系的剧烈变化。在“人”是工具阶段，人力资源被简单抽象为“力”的输出者，人是作为实现组织目标的手段，认为人是被动工作的，强调组织的作用和价值，对人力资源的管理是基于职能和功能管理，企业经营主要关注组织利润回报和股东满意度。在“人”是目的阶段，人力资源本身的发展成为组织的主要目标，认为人在组织中是主动工作的，强调个体的作用和价值，对人力资源的管理是基于价值观和共同愿景，企业经营主要关注客户价值和员工价值的实现。
在这种人力资源理念的主导下，人与组织的关系逐渐呈现五种新面貌：
1、组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的人。比如海尔提出的以“人单合一”为核心的组织新型运作模式，客户的需求或者创业意向都构成“单”，而承接客户需求的“人”则通过海尔内外部人才的竞争机制匹配，海尔作为平台支撑客户价值的实现过程，从这个概念上来看，组织不再有传统的员工概念，能不能够在组织平台上创造价值更重要。
2、组织边界打开，不再有严格意义上的企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网。数字化时代，客户的需求越来越个性化，客户的自主意识越来越强，为了应对这种变化，企业内部的运营不再是垂直的“金字塔”式的职能结构，而是真正以客户为中心构建的一个一个前端小团队来实现快速响应和实时交互，小团队和组织之间就是基于数字的平台化连接关系，即“大平台+小前端”的相互协作的“赋能”体系。
3、组织内部不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能。“大平台+小前端 ”这种组织结构决定了“平台”和“前端”之间的关系不在是领导与被领导的上下级关系，而是基于各自的职责和价值定位共同服务于客户价值的实现过程，“前端”完成客户交互和交付，“平台”承担向“前端”赋能的角色，所以组织内部不再是层级关系。
4、员工不再有组织内外身份之分，有的是社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈。平台化组织就是以支撑客户价值实现作为自身的价值定位，必然需要构建开放的生态体系来最大化的对接客户需求和实现客户价值，组织“破界”思维下，一定是跨界、开放、与外部人才实现融合，构建出相互交融、开放的社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈。
5、组织成为价值创造者的承载体，不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值都不存在。
人与组织的关系逐渐从单纯的雇佣关系变为合作关系，北京大学国家发展研究院陈春花教授在2017年的著作《激活个体：互联时代的组织管理新范式》中进一步将人与组织的合作关系定义为共生关系，“共生”是一个生物学的概念，至少包括了六种关系。这六种关系在组织和人的关系中都能够找到。
第一，寄生。一种生物寄附于另一种生物身体内部或表面，利用被寄附的生物的养分生存。
第二，互利共生。共生的生物体成员彼此都得到了好处。
第三，竞争共生。双方都受损，就是损人不利己。无论对组织的可持续发展，还是对个人的可持续发展，这种形式都没有意义，显然人与组织的发展不应该考虑竞争共生。
第四，偏利共生。对其中一方生物体有意义，对另一方没有任何意义。在有些组织里面，个人获得巨大，组织没有获得。
第五，偏害共生。对其中一方生物体有害，对其他共生的成员则没有影响。
第六，无关共生。就是无益无损。
显然，符合我们期望的绝大多数人和组织之间的共生是互利共生的关系。互利共生关系的一个核心词是“互利”。没有互利，共生是无法实现的。人与组织实现互利共生，则必须重新定义各自的价值，必须研究各自的价值发生了什么样的变化。互利共生关系的形成也主导了数字化时代组织变革和人力资源管理发展的基本方向。
二、 数字化时代的组织变革
组织设计是由经营假设决定的，工业经济时代企业的基本经营假设是组织基于资源与能力预设目标，确定一个战略目标，再基于目标的实现设置组织架构。组织通过致力于人岗的有效匹配，保证每个人高效运转起来，从而提高组织运行系统的高效率，进而保证组织基于能力和资源假设的目标能够被实现。数字经济时代企业是基于另外一种截然不同的经营假设。技术的更新、技术的应用、计算速度的提高、人工智能的处理速度提高，使得企业不再需要基于能力资源假设去选择最优目标，企业可以同时支撑多条线的个体创新，然后通过支撑个体创新、捕捉和快速响应外界的变化，进而满足客户的需求，带动组织的发展。
经营假设的变化改变的了企业的组织运行规则，包括企业的决策机制、评价机制、激励机制等，传统的组织体系已经无法适应这些新的诉求，企业必须进行组织变革，才能持续激活组织价值创造要素。中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授提出了数字化时代的组织变革要有“四个围绕”。
1、组织要围绕战略变。一个企业要构建什么样的组织，首先要围绕战略来确定，战略目标是动态目标的时候，组织必须是动态的。
2、组织要围绕客户变。未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度去变。打造客户化的组织，核心就是围绕客户价值，围绕市场的反应速度，使得整个组织真正去贴近客户、贴近市场，提高市场的反应速度。
3、组织要围绕人才变。管理对象变了，围绕人才的组织变革最核心的命题，一个叫激活，一个叫人才效能。组织要激活人才价值创造的活力，始终保持组织的活，组织要围绕人才变，实现协同价值的最大化。
4、组织要围绕技术变。技术革命推动组织变革，尤其是数字化、大连接、人工智能时代，完全颠覆了过去的组织连接方式、沟通方式、劳动协同方式。所以，新的技术实质上是为组织模式创新提供了技术平台。
在企业的实践中，我们也发现了包括海尔以“组织平台化、用户个性化、员工创客化”为导向的组织设计、华为的后方专业支持平台和前方铁三角(华为聚焦客户需求的一线共同作战单元，核心组成员由客户经理AR、解决方案经理SR、交付专家FR三个角色构成)的赋能型组织模式、美的的789事业部改造(将原来的集团职能体系改造为7个共享平台、8个职能中心和9个事业部)等组织变革实践。总结起来可以发现，所有这些企业的组织变革与创新都具有五个特征：
1、去中介化。缩减中间层，降低组织决策重心与减少管理层级，由垂直科层、单一结构转向扁平网状结构，打造扁平化、平台化、赋能型组织。
2、去边界化。打破内外边界，构建生态，使整个组织内外跨界、开放融合，拆除部门墙、打破流程桶，以客户为中心平行自动协同，形成生态化系统，为客户提供一体化价值体验。
3、去戒律化。打破固有秩序与规则，开放包容，鼓励员工创新创业，充分尊重人的自主创新精神，通过事业合伙机制，真正让员工有更多机会参与管理与共治，使员工从被动工作转向自我担责、自我驱动。
4、去威权化。淡化威权领导，倡导赋能领导，打破官本位，开放职业发展通道，尊重专业权威与业务权威，按角色与任务责任建立汇报沟通关系。
5、去中心化。打破一切以行政领导为中心的垂直指挥命令系统，一切以客户为中心构建多中心平行运行机制，去中心化不是组织不要核心，不要集中配置资源，而是要以客户为中心来实现资源的动态配置，中心不是来自于预先设计，而是来自于市场与客户动态选择。
“平台化+分布式小前端+生态化”的模式已经成为数字化时代组织变革的主要发展趋势，中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授将“平台+分布式前端(项目、自主经营体)+生态”的组织模式归结为48字管理方针。
“生态布局，网状结构”，企业必须要有生态的战略思维、生态的业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构。组织不再是封闭系统，而是通过开放合作同客户、外部生态之间融合构建生态优势，整个组织的结构体系，不再是一种垂直结构(指挥命令系统一统到底)，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头的、多中心并行的、交织的网状型结构。
“数据驱动，平台管理”，在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须有两个基础条件：第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局以及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再是根据上级指令，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数据驱动。第二个基础条件是管理的平台化。有了数据上移和数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台向一线前端配置资源并赋能，提高一线业务单元的综合能力。
“责任下沉，权力下放”，有了数据和平台做保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中端对端都在承担经营责任。企业通过建立责任共担体系，在责任共担体系下沉的同时实现权力的下放。没有责任下沉和权利下放，就谈不上自主经营体，就谈不上分布式经营与管理。
“领导赋能，任务市场”，在数字化时代，领导不再是威权化领导，一定是愿景+赋能式的领导。愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在实现扁平化改造，消减掉中间层以后，真正走向赋能式领导、愿景型领导。组织内部任务分配引入市场化机制，企业内部的任务基于数据进行资源(包括资金资源、人才资源)的配置并实现市场化交易。一线经营单元跟职能平台之间的关系主要是市场化交易关系，一是内部任务可以市场化交易，二是内部任务也可以外包化。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。
“独立核算，自主经营”，没有独立核算体系，就谈不上分布或自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准、依据模块，真正实现任务市场的交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，所有的职能部门都是动态化的、模块化的、标准化的、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合。
“共识共担，共创共享”，“平台化+分布式小前端”的机制顺畅运行更加强调理念的一致和统一，必须在共享价值观的基础上构建起“共识共担、共创共享”的利益分配机制。所谓共识就是共享愿景与目标，所谓共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值并依据价值贡献共同分享收益。
三、 数字化时代的人力资源管理发展
人与组织的关系从单纯雇佣关系变为互利共生关系，组织价值、个体价值、用户价值、社会价值等都必须进行重新的定义和匹配，存在一个全方位价值的重新定义与匹配的过程。个体可以通过与多个平台组织建立合作关系实现个体价值的最大化，这种自我雇佣但又不同于创业的灵活就业方式有逐渐成为新生代知识劳动群体主流就业形态的趋势，据阿里研究院2017年预测“未来20年，八小时工作制将被打破，中国高达4亿的劳动力将通过网络自我雇佣和自由就业，相当于中国总劳动力的50%”。与此相适应，组织通过平台化来支撑社会价值、个体价值、用户价值的实现并分享这些价值，进而来实现自身的价值。这种组织价值实现最典型的案例就是海尔的案例，海尔将集团职能部门改造为资源创新平台、人才吸引平台、创客孵化平台、领域业务平台、共享服务平台等五大平台，通过五大平台支撑“人单合一”机制的运作，海尔这些平台的价值就在于支撑“小微”创业主体完成从捕捉客户需求，提供和整合资源协助 “小微”创业主体响应客户需求，到实现客户需求的全过程，通过这一过程，“小微”创业主体在平台的协助下完成了满足客户需求的过程，并且通过和客户的交易的实现获得实际收益，组织作为平台就可以和“小微”创业主体基于价值的不同分享收益，当组织作为平台通过促进个体(小前端)的价值实现来分享价值，价值创造的问题得以解决。
组织价值和个体价值的重新定义与匹配，促使人力资源管理机制的内涵发生了巨大的变化，职能型人力资源管理模式显然无法适应数字化时代组织变革的要求，人力资源管理体系的演变方向很清楚，就是必须围绕价值创造、价值评价来重构管理模式，重构人力资源管理体系，重构整个组织的经营管理体系。当面对一个崭新的平台经济体时，原来所有的管理模式可能都会失效，至少会面临很多挑战。因此，人力资源管理机制建设必然从基于职位的人力资源管理走向基于能力的人力资源管理，最终走向基于价值创造与价值评价的人力资本管理。接下来，本文试图从“选、用、育、留”四个方面阐述数字化时代人力资源管理机制内涵的变化。
1、“选”的变化。在基于职位的人力资源管理体系中，选人主要体现在招聘职能和配置职能，其目的是通过对潜在人力资源的识别和测评，将人力资源吸纳入组织内部，是以保障人力资源与职位任职条件的匹配为标准，组织的最小单元是职位。
如前文所述，在数字化时代，组织转型为平台经济体，致力于打造开放的人力资源生态来保证组织对外界变化的快速响应，选人的目的不是以将潜在人力资源纳入组织内部为目的，不是追求人力资源与职位任职条件的匹配，而是追求人力资源与客户需求的快速匹配，人力资源管理的范围延伸到组织外部，招聘职能和配置职能转变为人才供应链管理和建设。通过人才供应链建设紧密链接企业战略、客户需求和内、外部人才市场，人才供应链管理的衡量标准是能否无时差实现人力资源和迅速变化的客户需求的无缝对接，譬如海尔以“世界就是我的人力资源部”为基本理念打造的社会化人力资本生态，其表现就是联结、交互和开放，联结是基础，交互是方式，开放既是过程也是目的。各类价值创造主体的个体知识和隐性知识，通过在组织平台上的交互、应用转换、创新，既构成知识创新的循环链，又保证了对客户需求的最大化响应。在这样的人才供应链平台上，人力资源不再有组织内外部的身份区别，任何组织和个人都可以来平台上创业。为了实现最优价值的创造，人才供应链平台的管理范围不受组织边界的制约，以保证能够接入最优资源方进行合作。
2、“用”的变化。传统的人力资源管理“用人”主要表现在工作任务分配、评价和激励环节，组织以职位作为最小管理单元，任务分配是以职位职责为基础的，以职位职责为边界对应组织目标的分解和流程任务的承接，考核评价和激励都是以职位履职状况为基本标准和依据。
在数字化时代，“平台化+小前端”的组织运行模式下，自主经营体成为直接面对客户的前端，自主经营体内部分工依据实现客户价值过程中的角色分工进行，人员身份和工作开展方式的变化都使得基于职位履职状况的绩效评价失去基础，评价是以价值创造为唯一标准，人员追求自主经营和自主管理。在企业实践中，也出现越来越多的企业从以KPI(关键绩效指标)为核心的绩效管理转向OKR(目标与关键结果法)管理，OKR被定义为“一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重要的地方取得突破，其基本假设就是建立在人员自我管理和自我驱动基础上得。
人员需求的多样化也迫使组织由相对单一的以薪酬激励为主的激励模式转为全面认可激励，激励范围包括对工作任务认可、服务认可 、合作认可、标杆行为认可、公民行为认可、成长认可等，通过全面认可激励模式实现良好的组织氛围、更高的绩效产出、更有效的人才利用和 人力资源自我潜能的挖掘以及更加丰富的工作场景。
3、“育”的变化。基于职位的人力资源管理体系是通过人力资源与职位的匹配保证组织的高效率，所以人力资源的专业化成为组织运行效率提高的关键，对人力资源的培育也主要体现在专业知识和专业能力的提升，方式相对单一。
数字化时代，人与组织关系变为互利共生模式，人力资源不是依附于组织，而是通过主动响应和实现客户需求，实现个体发展和组织发展，所以对人才能力的要求也越来越复合化。传统的培训职能转变为组织能力规划和人员赋能管理，组织既要通过组织能力规划设计开发人力资源能力发展通道来牵引人员能力提升，同时还要通过组织变革转型为赋能型组织，如前文所述的“平台化+小前端”的组织模式就是典型的赋能型组织，平台集合资源并向处在前端的自主经营体或个体赋能，以提高对客户需求的转换能力。赋能型组织的建设将组织由职能界面导向客户化组织模式，通过内、外部客户化，实现从垂直威权指挥命令到平行自动协同，实现从专业划分到赋能服务思维的转变。
4、“留”的变化。传统人力资源管理倡导“待遇留人、感情留人、事业留人”的理念，在具体职能上表现为薪酬激励、企业文化建设和职业生涯管理等。但是，在人与组织关系变化的大前提下，人员的需求层次变得更加复杂，“留人”的问题变成能否持续互利共生，而不是从内部视角来看待人员的去留问题。持续互利共生的关键在于能否真正形成互赢生态系统，“事业合伙人机制”、“人力资本合伙人机制”、透明的利益分享机制等都是在回答和解决这个问题，同时共享的价值观管理也显得愈发重要。
四、 总结
数字化时代的到来，极大地加剧了企业外部环境的变化速度，要求企业必须以生态化思维来思考组织的变革和人力资源管理问题，必须充分认识到人与组织关系由雇佣关系转变为互利共生关系，数字化不仅是技术变革，更是认知重构，底层管理逻辑的变化驱动了组织的变革和人力资源管理体系的重构，“平台化+小前端+生态化”成为未来组织变革的方向，人力资源管理由基于职位的人力资源管理走向基于能力的人力资源观念，最终走向基于价值创造与价值评价的人力资本管理。